什么是网络危机？网络时代的危机如何处理？

在网络社群当道的现今，所有资料都可以快速流通，消费者也能将其意见在一秒内就传送到地球的另一端。一般而言，关注度越大的品牌，形象维护难度就越大，一旦维护不当，出现负面，就可能对品牌声誉带来不可估量的影响，很可能会致使品牌失去消费者信任，甚至使名牌名声扫地。

前几年的三星Note7爆炸门，三星的公关策略大致可以用8个字形容——“兵来将挡，水来土掩”，显得被动，且有自打脸等漏洞，为此次危机公关埋下了“雷区”。纵观三星电子对此次危机事件的处置路径，无不让人大跌眼镜，依次将责任推卸给电池配套商、推迟出货、部分召回、全球召回，直至全球停售，可以看出除了在巨大压力之下存在侥幸心理之外，危机应对时也必然没有进行紧密的规划。

亚马逊多年的经营当中也遇到过无数次危机，仅举一例，以供借鉴。2011年4月11日，第三代Kindle优惠方案将推出前信息外泄。很快地，亚马逊召集了20个人进入作战室。37分钟后，Kindle优惠方案上线开卖。虽然Kindle 团队在商品推出前，已模拟各种状况来准备。但当潜在顾客都热烈地讨论商品，网页上却连 “立刻买”的功能都还没准备好，那又是另外一回事了。

作战室的功能，不只是为了处理紧急状况。平日，也是团队运作、规划缜密策略之处。以Amazon来说，团队即在此为发表会做准备。Amazon为了让作战室的效率有极致的发挥，甚至特别选在一楼，避免电梯故障这种小事影响效率。当时是监测网络社群的小组发现了商品情资外泄，Amazon便立即挑选了20个人组成“核心救援小组” ，进入作战室。亚马逊的原则是：每个相关部门一个代表，不能有高层主管。

坚持每个部门一人代表，是避免在分秒必争的当下出现太多不同意见，影响效率。致于选择标准，则是考虑该人选的专业度、领导力、抗压性、经验、以及未来发展潜力。高阶主管可能已习惯发号施令，而不是自己动手做事，故也不适合进入作战室。毕竟存在一位高阶旁观者，只会让工作人员更紧张、分心，影响进度。

简而言之，在作战室里的人，心态应该是团队目标重于个人意见。不抱怨，只解决问题。一但决策，只要是对顾客好的，不管自己是否喜欢，贯彻执行。进入作战室的成员，每个人都该忘了自己原有的职称，而在“核心救援小组”中，依需求完成本次救援的角色与功能。Ibrahim Bashir当时是决策者，他所列下来的紧急上线步骤如下：

•让Kindle产品页面上线

•确认“购买”按钮功能正常

•确认搜索、结帐、出货等流程顺畅运作

•正式发布商品上线新闻

•解除消息封锁

亚马逊的危机应对方针通常是：决定应变策略，先求有再完美。亚马逊当时已经离真正上线时间很近，与其否认，不如利用讨论热潮，顺水推舟。虽然被迫提早上市并不是让人愉快的事情，但遮掩否认，不如将危机转为契机。

只是当原有的上线流程被迫改变，核心救援小组的共识与心态也需一并调整：该有的先有，强调商品卖点。不能有错，但无需要求完美。举例来说，当时Kindle 的主要卖点就是价格，因此这项卖点，在网页上的标示绝对不能有错。

Kindle 的标价当时尚未写入网页中，但上传商品的价格可不是写个数字贴上网页这么简单，救援小组还要考虑到仓储资料、下单确认email、客服系统….等所有相关的数据库，信息都要同步更新正确。另外货物卖出之后，也要能出货。这些对顾客来说，是基本需求，要再三检查。至于商品网页是否非常精美，销售报表是否可以打印出来，须要更多时间完善之，在此阶段无需要求完美。

同时，在 “核心救援小组” 之外，亚马逊成立了 “次级备援小组”，只将最机密的资讯在 “核心救援小组” 沟通，但将某些可能的状况向 “次级备援小组” 说明，以便紧急状况调度 “次级备援小组” 成员时，能够顺利。

在商品紧急上线过程中，客户评论管理部门，即属于临时被召唤加入的 “次级备援小组” 。有人在旧的Kindle商品网页上，恶意地针对尚未上线的新Kindle写了非常差的评论，如‘新产品实在太垃圾了’，Ibrahim Bashir便要求客户评论部门将无效评论撤下。

客户评论部门拒绝，并认为Ibrahim Bashir可以为新的Kindle 开一个新商品网页，设成预购状态，暂时关闭评论功能。如此，新Kindle与旧Kindle两商品页并存，新的Kindle 与旧Kindle页面中假评论即无关。但Ibrahim Bashir希望客户觉得新Kindle是现有产品的改版，而非与之前无关的独立商品。最终，Ibrahim Bashir强力要求客户评论管理部门撤下假负评，他们也服从照办。

网络时代，危机处理需要快速且周密规划，亚马逊的处理经验值得后来者借鉴。