都说2012年，是电商寒冬年，寒冬的关键词“没钱、没人”。而我则认为“没钱不可怕，人才是过冬的保证”，虽然本人到现在也没有承认过2012是电商寒冬。
去年以来我一直谈战略和品牌，此时再谈，恐怕会有人喷我了，因为大家都知道战略的第一步是活下去。因此标题实际点“战略落地，先让团队落地”。而事实上， 本人除谈品牌和战略以外，似乎没有其他技能了？甩手掌柜做习惯了，这不，为了在团队推卸不干活的嫌疑，给自己封了个岗位名为“首席战略规划师”，其中最重 点是规划团队成员成长的职业战略规划。
卖家刊杂志刊登了徐丹记者在我离职时候的一个采访：标题为“没有单飞梦，就不是一个合格经理人”这个话题一出，对于传统企业家而言，那真是一个叫震撼啊，难道都去鼓励属下和经理人去单飞？
企业家此时会想：
- 我还是得亲自抓住，什么人都靠不住，得靠自己；
- 我得管住经理人，封闭对外资讯，不能过于放手，不然他会单飞。
如果有人还这样想的话，不要往下看了。我恰恰相反，对团队说“希望你们在7到8年后，能把三只松鼠作为成功的职业案例，作为你的资本起点，再去创业，我做你们的天使投资人。”
前段时间，我们的投资方兼董事来我们团队，深入我们民房的临时办公点，一起和我们喝“民工酒、板车工酒”（我们团队大厨鼠大疯发明的）：他认为，投资的第一准则就要看创始人及创始团队是否有一致的信仰和价值观取向，如果这些是坚定的，那么这个事业也就是靠谱的。他们对当年投百度的李彦宏做了个分析，认为李彦宏此人就一个特点“拗”，也就是这个“拗”使百度走了出来。。。
综上几个小段，只是想表达如何让战略落地和团队落地，如何组建创始团队？我认为：
- 创始人要做甩手掌柜；
- 敢于放手，让属下成长；第三，坚定团队的信仰和价值观。
(一) 创始人要做甩手掌柜
事实上：中国大部分企业未来的竞争是公司治理结构的竞争。当然我们过去一直在说企业的竞争是人才的竞争，说的很对，但是做出来的都是错的，因为你的企业根本就没为人才创造条件，你的管理体系、人才体系本身就是缺乏的，你还是建立在你是老板，人是劳动者的关系上。
解读：为什么中国大部分企业未来的竞争是公司治理结构的竞争。因为互联网的发展使世界更平了，在过去泱泱中国，幅员辽阔，信息不畅。一个高管仅仅能影响一个局部范围，他不可能有更多的选择，而如今什么猎头公司，什么微博，什么论坛，只要你有价值，随时有价格来挖你的人，企业家你能防的住吗？
因此，在做甩手掌柜前，你得把你的公司治理结构梳理下，至少要给员工一个愿景，未来的企业是什么样子的，未来你能成为什么样子，不要虚也不要实，但一定要虚实结合。
如果你已经规划了这一套，但是员工压根不信你的话，这个问题就很大了：要么你确实是虚的，你的心不真，员工根本就不会信；要么是你认为自己的是真的，那么可能就是你连自己都骗了。我始终相信一个本真的人，不需要好口才人们都会相信你，最好的口才是说真话。
这个基本的治理结构你做到了，取得了信任，建立了基本的愿景，然后开始履行你CEO的职责，就是定个企业发展的战略，其实就几句话，天天不停的说，直到说到你的员工耳朵起老茧你还要说，但不需要你做。
举例：“三只松鼠”创立的第一天开始，本人一直坚持睡懒觉，记得，去年某月第一次见雕爷，人家名片上赫然写着“上午不接电话”，真是相见恨晚。但要记住 “别带出一个都是睡懒觉的团队”你得有说法“睡懒觉的资格，是你年轻的时候不睡懒觉拼出来的，什么时候到副总裁的职位，别说睡懒觉，一周不来公司，部门照 样运营，我也不会多问一句”
当你安心的甩手的时候，团队的能力变化起来，你都会觉得害怕。同时，要相信一点：往年轻一代人看，无论从智商、能力上看，一代总是强于一代的，领导者要对此坚信不移！
(二) 敢于放手，让属下成长
这句话我经常说“在你成为领导之前，要把部门所有的事情，抢着亲自做到80分以上，在你成为领导之后要把你学会的事情教会你的属下做到比你还好；我们不需要一个劳累的领导，我们需要一个导师型的领导，领导只做属下做不了的事情，而且只做一次”
不要忘记，我们时刻不能去剥夺你属下工作和向上的权力。如何敢于放手？真正的敢于呢？首先不要想着你的属下一辈子为你而干，你的使命是要把羊变成狼，和你 创始人一样的狼：告诉他们你是怎么成长的，怎么改变的，如果你想你也有可能，未来也一样可以创业，不要想的那么长远，某天你培养出来的人，走了怎么办？真 到那天他可以做到了，也就意味着他们已经为这个企业做出了贡献，还给你带了个团队出来了。
从一个常人的职业成长路线来看，大部分人必须得经历7、8年的职业历程，才有创大业的可能（天才除外），而一个企业的发展历程，如果核心团队超过 10几年没有变化的话，这个企业本身会形成组织僵化，年龄老化，创新停滞等问题。因此，从这个角度来说，我们大的愿景也许像马云一样要活102年的企业， 但是事实上我们只要知道5到10年，我们需要什么人来完成企业的第一阶段的使命。
举例：三只松鼠的鼠小疯、鼠小弟等人，均为89后人员，电商经验均不足一年；根据既定的企业发展及上市退出计划，均为7年到8年左右，这恰恰吻合了个人发 展和企业发展路线的一致性，因此，我们反而多鼓励他们个人的发展，也鼓励他们未来也可以创业，他们如果真的这样想的话，那么你这个CEO就真的幸福了。
(三) 坚定团队的信仰和价值观。
所谓信仰和价值观，真的非常遗憾，当今大部分人认为这是扯淡，而我则认为这才是管理的精髓，尤其对于一个创业型企业的初期，唯有这点决定了企业是否能做大，没有一帆风顺的企业，没有完全的经验去取代未来可能的失败，因为未来是不可预测的。
信仰就是你要知道你往什么方向走，大方向没有错的话，需要的就是坚持，就是团队一致的价值观：马云如此，李彦宏如此，史玉柱亦如此，当然再说大点， 毛泽东打走老蒋更是如此。顺便一说：把毛泽东传多读几遍电话，什么营销、战略、管理书籍都可以一通百通，回归到原点的问题：是人的问题。
事实上，一个团队的信仰和价值观首先来源于创始人的精神思想。创始人在团队的组建以及未来的管理中：必须有远大的抱负灌输给团 队，让他们建立这种愿景和认知，其二，创始人的言行都在表达着这个企业独特的价值观，建立团队的信任度，其三，逐步把这种价值观体现到企业的方方面面（比 如制度、体系、培训、活动等）。潜移默化的使创始团队建立磨合，并以此由初始团队逐渐去影响未来持续引进的成员，才能够防止企业在快速发展中文化被稀释的问题。
再此：分享一句话“创始团队的文化是创始人引导和灌输出来的，发展中企业的文化是靠制度规范出来的。”久而久之，这种文化就形成了一个企业的独特个性，并通过员工传递给你的顾客，形成核心竞争力。
举例：三只松鼠企业价值观中有一条“勇于改变”，其来源是源于我的个人发展历程体现了“改变”的结果，而在运用中，因为对于创业团队的年轻性、经验 不足性，我们提倡自身改变开始。短短两个月的时间，一个大厨变成了供应链管理人员，他叫“鼠大疯”，我们同时更注重团队的基于互补性为基础，培养独特能力 为原则，制定改变的方向“如规划了首席品牌策划师、首席数据推广时、首席品控师，甚至还有首席打杂师。。。）
结尾：顺便感谢派代网提供了一个好的人才发现平台：1、鼠小疯同学一个点击超过4万的神贴，被我“忽悠”到三只松鼠，2、鼠小弟同学的关于数据与推广的帖，也被“忽悠”至三只松鼠等等！
有人说：三只松鼠是一个“忽悠”出来的团队，其实我的创业也是被“忽悠”的，“忽悠”有时候很幸福。
我们继续寻找有梦想的松鼠，一起创造，一起改变。。。
