自2014年港股上市后，拉夏贝尔效仿ZARA母公司、西班牙服装巨头Inditex，逐步确立了SPA模式+多品牌矩阵的核心经营策略。
SPA是一种的一体化经营模式，要求企业渗透服装产业链的各个环节，自行策划、生产商品，并通过自己运营的门店进行销售。直营门店是其一个重要标志，ZARA、优衣库等品牌都会利用门店经营数据，反向指导生产和销售计划的调整。
拉夏贝尔同样强调“全直营”。以国内服装零售市场增长、时尚巨头向二、三线城市渗透为背景，拉夏贝尔在上市前曾有过疯狂扩张的时期。在A股上市的2017年，拉夏贝尔线下网点数量达到9448个，全年净增加541个（此时增速已有所放缓）。次年，公司全年营收达到101.76亿元。
建立品牌矩阵、覆盖不同人群和品类的策略，也与Inditex相类似。在ZARA以外，Massimo Dutti、Bershka、Pull&Bear、Stradivarius等品牌都隶属于Inditex集团。
成立之初，拉夏贝尔主要经营La Chapelle与Puella两个女装品牌。自2011年起，拉夏贝尔自主孵化7Modifier、 La Babité、POTE、JACK WALK等多个品牌，覆盖女装、男装、童装、家居等品类。
2015年后，公司基本停止内部孵化，改用投资合作的方式拓展品牌矩阵。不过，除了核心的女装品类，其他新品牌表现并不出色。
与此同时，拉夏贝尔开始面临诸多问题：新品牌的孵化周期长、投入大，而由于研发能力不足、品牌间定位有所重叠，公司一方面要面临同质化竞争，另一方面还要处理多品牌带来的大量库存；国内服装市场增速放缓，线下经营投入攀升，近万家网点带来巨大的成本压力，对单店运营及盈利能力也提出了更高的要求。
此后，公司营收一路下滑，自2018年开始，拉夏贝尔就陆续关停线下门店，出售自身参股或孵化的子品牌。2020年9月，拉夏贝尔提出向轻资产方向转型。
在线下，受疫情影响与公司转型需要，拉夏贝尔加速关店，并一改过去的直营策略，推行联营、加盟等新模式。
这一年，拉夏贝尔大规模关店4510家，新开店5家，截至年末，其线下门店不足一千家。截至今年上半年，拉夏贝尔仅剩427家门店，直营占比为六成左右。
关店潮造成了公司业绩的快速下滑。今年以来，拉夏贝尔的总营收较去年下滑超过70%，净亏损达到2.8亿元人民币。
而在线上，拉夏贝尔开始将不同品类、类目授权给供应商、经销商及代理运营商等，由后者自主进行商品的研发、生产和销售——简单来说，就是学南极人卖商标赚钱。
“南极人”的生意也不好做。从财报数据来看，线上授权未能在短期内快速改善公司的亏损问题。今年上半年，授权业务为拉夏贝尔带来了6500万元营收。尽管杯水车薪，但根据财报的说法，这已是公司现阶段的“主要利润增长点”。
